Teie osakonnas on töömaht suurenenud, inimestel pole enam aega teha seda, mida nad peaksid tegema. Jookssite ametivõimude poole, et paluda personali laiendamist – numbrite ja argumentidega. "Mine ära!" - selline vastus võimudelt on kõige leebem. Teie poole püüdlemisel lisavad nad rohkem koormusi. See on personali optimeerimine: personalijuhtimine lahendab ka sellised probleemid. Ja paljud teised pole vähem keerulised. Tänapäeval on personalijuhtimise strateegia asendamatu: palju muutub.
Alustame üldisest sõnastusest ja proovime seda lühemaks muuta: personalijuhtimise strateegia on tegevuste süsteem organisatsiooni töötajatest professionaalse, lojaalse ja kompetentse meeskonna moodustamiseks. Personalistrateegia on suunatud kolmele objektile:
- Ettevõtte töötajad.
- Inimressursside struktuur kui kogu äritegevuse lahutamatu osa.
- Töötingimused.
Alguses ei tee paha meelde tuletada probleeme, mis takistavad personalijuhtimisstrateegia loomist ja eriti selle elluviimist:
- Vanamoodne suhtumine tippjuhtide meelest, et personalijuhtimine on abifunktsioon.
- Nõrgad kommunikatsioonitehnoloogiad, mis toovad kaasa tohutu lõhe töötajate ülemise ja alumise taseme vahel: töötajad, kes pole teadlikud ettevõtte strateegilistest muutustest, ei toeta ega rakenda uusi reegleid, juhiseid või uute strateegiate funktsioone.
- Personalijuhtimise osakondade töötajate endi mahajäämus ja ametialane ebakompetentsus, mille tulemusena jääb personalitöö üldiste äriülesannete raamest välja ning pädevast strateegiast lihts alt pole vaja rääkida. Vastasseis personalipoliitika ja personalijuhtimise strateegia mõistete vahel – "vana versus uus" - on paljudes ettevõtetes kurb ja sugugi haruldane olukord.
Personalistrateegiate kaks funktsiooni
- Tõsised organisatsioonilised personalistrateegiad pole kunagi olnud lühiajalised – definitsiooni järgi ei saa need olla. Igasugused muudatused personalivaldkonnas on alati keerulised: uued käitumishoiakud nõuavad kannatlikkust, aega ja asjatundlikku suhtlemist. Personalisüsteemi muudatusi ei saa kiirendada, seda tuleb meeles pidada ja ajaplaneerimisel arvestada.
- Öelda "tihe seos" ettevõtte üldise äristrateegiaga on alahinnatud. Õiged sõnad selles kontekstis on "täielik integratsioon" organisatsiooni üldiste strateegiliste eesmärkidega. Nii ja ainult nii peaks personaliosakonna suhtlemine teiste osakondade ja ettevõttega tervikuna välja nägema. Jaainult seda põhimõtet järgides on võimalik oskuslikult välja töötada personalijuhtimise põhistrateegiad. Sellise integratsiooniga peab tingimata kaasnema paljude sise- ja väliskeskkonna tegurite hindamine ja analüüs. Ettevõttes kavandatavad strateegilised muudatused toovad igal juhul kaasa koolitus- ja arenguplaanide põhjaliku läbivaatamise, osakondade personali ümberkorraldamise, nende arvu, nõutavate oskuste, kvalifikatsioonistandardite jms ümberarvutamise.
Põhilised juhtimisstrateegiad
Sõna “tüübid” asemel oleks personalijuhtimise strateegiates õigem öelda “trendid”, mis sõltuvad täielikult ettevõtte strateegilise arengu spetsiifikast ja seisust.
- Uuenduslikud strateegiad eristuvad personalitöö komponendi prioriteetsuse poolest personali hindamisel, selle sertifitseerimisel, koolitusel ja karjääri edendamisel. Sellised sündmused käivad kõrvuti uuenenud töömotivatsiooniga - see on klassikaline töö "personalipaar". Iga uuendus eeldab motiveeritud, sobivat ja pädevat personali, ilma kelleta ei tööta midagi.
- Ettevõtlusstrateegiad hõlmavad nii palju kui võimalik inimeste leidmist ja toetamist, kes suudavad töötada kõrge riskiga keskkondades ja teha kiireid otsuseid. Esmatähtis on luua tingimused selliste inimeste tööks.
- Soorituse parandamise strateegiad on alati olnud "rahulikud" ja minimaalsete riskantsete otsustega. ATsel juhul on esmatähtis töötajate lojaalsus ettevõttele ja kõrge kaasatus tööprotsessidesse. Siin on eriti olulised eetilised normid, pidev koolitus traditsioonilises formaadis ning sotsiaalse võrdõiguslikkuse põhimõtete järgimine. Selliseid ettevõtteid ja personalistrateegiaid võib laias laastus nimetada "sotsialistlikeks".
- Strateegia kõige karmimat varianti näeb sageli ettevõtetes, kus on palju müügiinimesi. Prioriteediks on töö tulemused – toote tootmismaht. Igasugune risk on viidud miinimumini. Plaanid koostatakse suhteliselt lühikeseks ajaks, õppetööd antakse minimaalses mahus vajaliku kvalifikatsiooni saamiseks. Peamised juhtimismeetodid on personali tegevuse kontroll ja jälgimine.
Organisatsioonistrateegia ja personalistrateegia vaheline seos
Kasutades ühtset strateegiliste tegevuste luustikku, mis tavaliselt ei muutu, saavad personalijuhid ettevõtte üldise strateegiaga rakendada erinevat tüüpi suhtlust:
- Traditsiooniline suhtlusviis, mille puhul ettevõtte personalijuhtimise strateegiad on selle üldise strateegilise plaani sõltuv osa. Selle valiku korral peaks personaliosakond olema hästi kursis ettevõtte äriülesannete ja strateegiliste eesmärkidega. Alles peale üldstrateegiaga tutvumist algab personalijuhtimise strateegia väljatöötamine - sellest tulenev alt on personalitöö teisejärguline. Kahjuks on see lähenemisviis vaatamata ilmselgele "vanamoodsusele" ja ebajärjekindlusele endiselt väga levinud.personaliga töötamise kaasaegsed vormid.
- Nii üldine kui ka personalistrateegia luuakse korraga. Sellises integreeritud dokumendis ei ole (ja ei tohiks olla!) "see on äri ja see on personal" eraldamist. Personalijuhid võtavad absoluutselt võrdselt osa üldise strateegia väljatöötamisest ja arendamisest. Viimasel ajal on arenenud ettevõtete personalitabelites üha enam näha personalispetsialisti ametikoha nimetust – “äripartner”.
HR-strateegia eesmärgid, näited
- Ettevõtte inimressursi tagamine: pädev, professionaalne, võimalikult lojaalne. Tehke seda õigeaegselt ja ettekavatsetult.
- Spetsiaalsete sihtprogrammide väljatöötamine ja rakendamine kõikide kategooriate töötajatele nende juhiomaduste arendamiseks.
- Talendijuhtimise strateegia kujundamine, mis hõlmab kõiki personalitöö komponente: koolitust ja arendustööd, personali hindamist, tasusid ja hüvitisi.
- Sisekommunikatsioonisüsteemi moodustamine uute kanalitega teabe levitamiseks kõigi töötajate kategooriate vahel.
- Osakondade ümberkorraldamine koos personali igakülgse hindamise, sertifitseerimise, tööülesannete läbivaatamise ja osakonnajuhatajate uute ametissenimetamisega läbipaistva konkursi kaudu.
Personalistrateegiat mõjutavad tegurid
Klassikaline lähenemine iga strateegia loomisele on alati olnud välis- ja sisekeskkonna terviklik analüüs. Tööturg ja palgad, sotsiaalne pinge riigis (kui on), olemasolu võierineva kaliibri ja profiiliga kriiside puudumine, konkurentide tekkimine või kadumine, uute tehnoloogiate areng, poliitilised protsessid – neid ja paljusid muid väliseid tegureid tuleb väga tõsiselt arvestada. Samas ei saa tähelepanuta jätta ka sisemisi tegureid: endiselt on suur küsimus, millised tegurid mõjutavad personalijuhtimissüsteemide strateegiate kujundamist ja elluviimist rohkem. Sisemised tegurid on järgmised:
- Ettevõtte suurus. Väikestes organisatsioonides pole juurutatud strateegiate jaoks piisav alt ruumi. Tavaliselt kirjutatakse sellistes ettevõtetes strateegia juba olemasoleva järgi: eesmärgid sõltuvad ressurssidest. Suurtes ettevõtetes on pilt vastupidine: inimressursse ja muid ressursse planeeritakse sõltuv alt ettevõtte strateegilistest eesmärkidest.
- Planeerimise horisont. Lühiajaliste plaanide puhul, mille pikkus ei ületa kolme aastat, sõltuvad organisatsiooni personalijuhtimise strateegia eesmärgid ressurssidest ja kohanduvad nendega. Eelistatakse töö kvaliteedi tõstmist, olemasolevate protsesside optimeerimist jms. Üle kolmeaastase planeerimisperioodi puhul sõltuvad kõik ressursid prognoosidest. Keskendutakse konkurentsieeliste väljatöötamisele ja uuenduslike investeerimisviiside loomisele.
- Töötajate pädevus ja motivatsioon. Nutika kaasaegse palga- ja tasusüsteemiga on teil rohkem manööverdamisruumi ja uuenduslikke strateegiaid: see on alati nii olnud. Nii on ka täna.
Strateegia kujundamine
Personali loomise tehnoloogiate või muude strateegiate vahel pole põhimõttelist erinevust. Seetõttu on enne personalijuhtimise strateegia väljatöötamist kasulik vastata enda jaoks järgmistele küsimustele:
- Milline on organisatsiooni praegune personal? Siinkohal aitab professionaalne personalistatistika teabega mitte ainult vanuse, soo ja haridusega seotud tunnuste kohta, vaid ka personali voolavuse ja vallandamise põhjuste üksikasjaliku jaotuse, tööturgude ülevaated ja keskmised palgad riigis, tööstuses ja piirkonnas.
- Millises arengujärgus on meeskond personalijuhtimise strateegia kujunemise hetkel? Sellele küsimusele aitavad vastata töötajate kaasamise üritused – iga-aastased uuringud koos nende kõige tõsisema analüüsiga.
- Kuidas ja mis suunas peaksid inimressursid muutuma (ja need peaksid muutuma koos ettevõttes toimuvate muutustega), et aidata saavutada ettevõtte üldisi eesmärke? Siin on kõik lihtne: te ei pea mitte ainult teadma seda üldist strateegiat, vaid peate osalema selle väljatöötamises.
- Milliseid täiendavaid samme on vaja astuda, et töötajate meeskond vastaks ettevõtte uutele väljakutsetele? Siin räägime uutest nõuetest personali pädevusele ning koolitus- ja arendusprogrammide ülevaatamisest.
Strateegiaprobleemid, näited
Erinev alt missioonist ja eesmärkidest peaksid iga strateegia eesmärgid olema võimalikult selged ja alati numbritega:
- Täiendage ettevõtte tippjuhtkonna koosseisu 20% võrraotsige uusi töötajaid, kes vastavad kutsestandardile ja ei ole vanemad kui 35 aastat.
- Vähendage müügimeeskonna töötajate voolavust 5% võrra, töötades välja ja juurutades parimate müügiinimeste uue tasustamis- ja motivatsioonisüsteemi.
- Vähendage töötajate koolituskulusid 40% võrra, juurutades uuel haridusplatvormil veebipõhised õppevormingud.
Mida tuleb teha uue strateegia edukaks rakendamiseks
Esimene ja kõige olulisem tingimus on muutuste mõistmine ja toetamine kõigi töötajate poolt. Muutuste juhtimine on juhtimise üks keerulisemaid valdkondi. Iga uue komponendi kasutuselevõtt tavapärase asjade käigus on alati valus protsess. See kehtib eriti inimteguritega seotud muutuste kohta. Uued kohustused või suurenenud töömaht (tänapäeva hullumeelses dünaamilises äris ei vähene see summa kunagi, vaid vastupidi, see ainult kasvab kiiresti).
Muudatuste juhtimise põhiprintsiibid peaksid saama edasijõudnud personalijuhi asendamatuteks töövahenditeks. Suhtlemine, selgitustööd, muudatusagentide meeskonna moodustamine, töötajate maksimaalne teavitamine uuendustest on muudatuste elluviimisel olulised töökomponendid. Eriti puudutab see töötajate piisava tasustamise ja nende töötulemuste hindamisega seotud küsimusi. Iga töötaja peab suurepäraselt teadma, kuidas tal on vaja aasta jooksul tööd teha ja mida teha, et ta nt.kõrgendatud kokkulepitud kriteeriumide tulemusel vastava palgaga. Aasta lõpus personali kolimistega üllatusi pole – see põhimõte peaks saama personaliosakondade töö üheks olulisemaks põhimõtteks.
Strateegia klassikalised komponendid
Sõltumata strateegia tüübist, ettevõtte enda edenemisastmest ja personalikomponendi integreerimise sügavusest üldisesse äristrateegiasse on personalitöös alati klassikalised professionaalsed komponendid, mida keegi pole veel tühistanud.
- Uued tehnoloogiad värbamise osas: personali otsimisel, valikul ja palkamisel.
- Personali kohandamise tingimuste ja nõuete muutmine.
- Personali hindamis- ja sertifitseerimissüsteemi läbivaatamine.
- Personalijuhtimise arendamise eristrateegiad: uued meetodid ja formaadid koolituseks ja karjääriplaneerimiseks ettevõtte sees.
- Uute kutsestandardite ja töönõuete ajakohastamine ja väljatöötamine vastav alt ettevõtte uutele äriprobleemidele.
- Uue talentide kogumi moodustamine, mis on kohandatud võimalike muutuste ja konkurentsiprognoosidega turul.
- Inimressursivajaduste prognoosimise ja planeerimise meetodite kvaliteedi parandamine üldise strateegilise planeerimise lühi- ja pikas perspektiivis.
- Uued meetodid personali motiveerimiseks ja stimuleerimiseks, võttes arvesse tööturgude analüüsi ja uusi nõudeid uue üldstrateegia osana.
- Moodustumineuus palgastrateegia, töötajate tasustamise ja hüvitiste tarkvara läbivaatamine.
- HR-dokumentide haldamine uutes digiteeritud vormingutes.
Strateegia lisakomponendid
Kaasaegne personalijuhtimissüsteem hõlmab personaliosakonna uusi komponente. Lisaks "klassikalisele personalile" ei ole need komponendid mingil juhul seotud kõrv altoimingutega. Nende hulka kuuluvad:
- Tervis ja ohutus.
- Meetmed ärieetika ja ettevõtte käitumisstandarditega (erinevad koodid) seotud dokumentide paketi värskendamiseks ja toetamiseks.
- Uute sisekommunikatsiooni vormide väljatöötamine.
- Uute sotsiaalse arengu vormide rakendamine ja töötajate sotsia altoetus.
- Töötülide ja konfliktide vahendamise meetodite tutvustamine.
- Uute seaduslike viiside otsimine ja rakendamine tööjõuprobleemide lahendamiseks.
Personalistrateegia loomise ja elluviimise etapid
Esiteks tasub meeles pidada: personalijuhtimise strateegia ja poliitika kordub alati, see on tsükliline.
- Personalijuhtimise missioon ja strateegiline nägemus (juhul kui tekib vajadus sõnastada need üldisest missioonist eraldi).
- Missiooni ja ülddeklaratsioonide teisendamine personalitöö prioriteetide ja põhikomponentide konkreetseteks eesmärkideks.
- Sise- ja väliskeskkonna, palgaturu, konkurentide statistika, enda personalistatistika analüüs ja hinnang.
- Personalijuhtimise strateegia tüübi valiminepersonalitöö põhifookuse määramisega tuleval perioodil.
- Planeerige töö tähtaegade ja vastutavate isikutega strateegia iga osa jaoks.
- Plaaniliste tegevuste teostamine koos seire ja perioodilise kontrolliga.
- Hinnang saavutatule koos hilisema strateegiliste eesmärkide ja nende saavutamise viiside kohandamisega.
