Valed juhtimisotsused, aga ka õigete otsuste ebaõige elluviimine ja ebapiisav reageerimine pidevatele muutustele ärikeskkonnas tekitavad olukordi, kus strateegilised riskid suurenevad, kui finantsvood ja kapital on ohus.
Väljumise põhjused
Strateegilised riskid tulenevad kehtiva poliitika ja seatud konkreetsete eesmärkide mittevastavusest, kui konkreetselt välja töötatud äriplaanid seatud eesmärgile ei vasta. See mõjutab ka kaasatavate ressursside valet valikut ja õigesti valitud ressursside rakendamise kvaliteeti.
Lisaks pole ressursside omadused nii olulised: need võivad kahjustada äri ja tekitada strateegilisi riske, olles nii immateriaalsed kui materiaalsed. See hõlmab teabevahetust suhtluskanalite ja operatsioonisüsteemide kaudu ning võrgustikke toodete ja teenuste pakkumiseks ning halduspotentsiaali ja paljusid muid võimalusi. Strateegilised riskid tuleb esm alt hinnata sisemiselt.organisatsioonid, võttes hoolik alt arvesse kõiki mõjutegureid: järelevalve-, konkurentsi-, tehnoloogilised, majanduslikud ja palju muud väliskeskkonnas toimuvad võimalikud muutused.
Kuidas vältida
Peab olema toimiv strateegilise riskijuhtimise süsteem. See koosneb peamiselt regulatiivsest dokumentatsioonist – reeglitest, poliitikatest, protsessidest, protseduuridest jms, mis kinnitatakse vastav alt vormile, võttes arvesse organisatsiooni suurust ja selle töö keerukust.
Strateegilise riskijuhtimise tõhustamiseks kasutavad nii suurettevõtted kui ka pangad täiendavat analüütilist protsessi (nagu SWOT). Nii tehakse kindlaks juhtimise nõrgad ja tugevad küljed, olemasolevad ohud ja võimalused. See on tõhus meede majandusriskide määramiseks. Strateegilised eesmärgid tuleb saavutada ohutul viisil.
Juhtsüsteem
Juhtimissüsteemi on kaasatud kohustuslikud elemendid: strateegiline planeerimine, majandusplaani riskid, mis näevad ette ja arvestavad ka olemasoleva ohu olemust ja potentsiaalset tulu riskantsetest tegevustest. Strateegiline plaan koostatakse ja seda uuendatakse perioodiliselt vastav alt muutuvatele turutingimustele. Just plaanis määratakse organisatsiooni ressursside vajadused - inimlikud, rahalised, tehnoloogilised. Riskiparameetrite lisamiseks peamisse finantsprogrammi on vaja juriidilist tuge.
Tuleb läbi viia strateegiline riskianalüüs ja see eeldab kõigi uute hindamistalgatused võrreldes juba olemasoleva strateegiaplaaniga ja pidev monitooring, mis näitab kavandatud ja kõigi muudatuste elluviimise kvalitatiivset ja kvantitatiivset taset. Viimane annab aluse algatuste või kehtiva strateegilise plaani ülevaatamiseks.
Hindamiseks vajalikud tegurid
Strateegiline riskihindamine peab arvestama organisatsiooni tegevuse paljude aspektidega. Arvesse võetakse eesmärke, missiooni, väärtusi, ettevõtte kultuuri ja mis kõige olulisem – organisatsiooni tolerantsust riskantse tegevuse suhtes. Iga ettevõte käsitleb strateegilisi riske kas ohuna või võimalusena. Siin on palju olulisem plaani täitmise, muutmise ja elluviimise pädev juhtimine. Hinnatakse strateegilise plaani täitmist planeeritud perioodide kohta, mõõdetakse organisatsiooni riskide ilmnemise ja nendega seoses toimuvate muutuste suurust ja sagedust.
Organisatsioonis saadaolevaid juhtelemente ja kõiki infosüsteeme võetakse arvesse, et tehtud äriotsuseid korralikult jälgida. Arvutatakse isegi organisatsiooni avalikku kuvandit ja valitud strateegilise positsiooni mõju sellele konkurentide, toodete ja tehnoloogiate suhtes. Arvestab strateegiliste otsuste riskiga struktuuri ümberkorraldamisega kaasnevate võimaluste osas, näiteks ühinemine või ühinemine.
Strateegilised algatused peavad ühilduma olemasolevate ja tulevikus kavandatavate ressurssidega. Arvesse võetakse organisatsiooni turupositsiooni, selle turule tungimist - siin geograafilisttase ja toodete tase. Kaalutakse organisatsiooni mitmekesistamise võimalusi klientuuri, geograafia ja toodete osas. Ja lõpuks hinnatakse tulemusi: kas organisatsioon on plaanitud plaani täitnud. Strateegilised riskitegurid määravad, kas risk on madal, kõrge või mõõdukas ning muutused võivad olla vähenevad, suurenevad või stabiilsed.
Riskid ja kahju riigi huvidele
Organisatsiooni strateegilisi riske saab klassifitseerida ohu ulatuse, selle allikate lokaliseerimise, ohumehhanismide ja valdkondade ning lõpuks elluviimise valdkondade järgi. Kõik riskid võivad kahjustada riiklikke huve, halvendada riigi majanduse jätkusuutliku arengu väljavaateid.
Siin saame määrata kaks tegurite rühma: välised ja sisemised. Väljakutsed (välistegurid) on igasugused negatiivsed muutused rahvusvahelises olukorras nii poliitilises kui ka majandussfääris, kuna need on omavahel tihed alt seotud. Ja tänapäeval võib täheldada ebasoodsaid suundumusi maailma arengus.
Sisemised tegurid on sotsiaal- ja majandussüsteemide kriisi võimalus, samuti sellise arengu eeldused. Enamasti on see tingitud strateegiliste otsuste tegemata jätmisest või prioriteetsete aspektide – keskkonna, tehnilise, teadusliku, majandusliku, sotsiaalse, poliitilise, sõjalise – seisukohast ebatõhusate otsuste tegemisest.
Strateegilise ulatusega riskirühmad
Ohtude allika lokaliseerimisega eristatakse ühtmoodi nii välis- kui siseriikliku mastaabiga riske. Väline mõju sotsiaal-majanduslikuleriigisüsteem väljastpoolt ja sisemised arenevad eraldi sotsiaal-majandusliku süsteemi sees. Ohtude elluviimise ulatus võib olla erinev - planetaarne, rahvusvaheline ja riiklik.
Need on ohtlikud loodusnähtused – loodusõnnetused, mis viivad hädaolukorrani. Need on bioloogilist laadi sotsiaalsed katastroofid, nagu piiriülesed ja föderaalsed epideemiad, mida mõõdetakse tõsiduse järgi. Need on sotsiaalpoliitilise sfääri nähtused – revolutsioonid, sõjad, terrorirünnakud, aga ka majandussfäär, mis on samuti väga valus: hinnalangused, järsud vahetuskursside muutused, maksejõuetus ja muu selline.
Ohud üksikule organisatsioonile
On mitmeid põhjuseid, miks riskid on organisatsioonile ohtlikud, millel on negatiivsed tagajärjed. Kui sellised ohud realiseeruvad, võib organisatsioon kaotada turuosa, vähendada müüki või isegi turult üldse lahkuda. On olukordi, kus organisatsiooni riski on lihts alt võimatu kolmandale osapoolele (näiteks kindlustusseltsile) üle kanda. Paljusid strateegilise mastaabiga riske on raske tuvastada, ette näha ja süstematiseerida, kuna need ilmnevad tegevuse käigus enamasti ootamatult.
Eriti suured on riskid investeeringutes, finantsides, värbamisel – olenev alt organisatsiooni tegevuse tüübist. Oodatavate kahjude kvantitatiivset ulatust on raske kirjeldada, sest pole ainult otseseid, vaid ka kaudseid kahjusid ja viimaseid on palju. See on kasumlikkuse vähenemine, saamata jäänud kasum, maine kahjustamine japalju rohkem. Ja eksitus organisatsiooni strateegilise potentsiaali arvutamisel toob kaasa veelgi keerulisemad tagajärjed.
Hinnangud õiged ja valed
Ettevõtte potentsiaali ekslikud hinnangud on seotud vigadega teabes organisatsiooni tehnilist ja tehnoloogilist potentsiaali käsitlevas teabes, kuna diagnostikameetodid on erinevad ja mõnikord peatub valik selle juhtumi jaoks ebapiisav alt. Samuti jäetakse sageli tähelepanuta või puudub teave selle tööstuse eelseisva tehnoloogilise hüppe kohta. Juhid saavad mõnikord valesti aru oma organisatsiooni autonoomia määrast, kui see sõltub palju rohkem välistest struktuuridest - tööstuslikest või kaubanduslikest -, kui arvatakse.
Võimalikud on ka olukorrad, kui omandiga seotud õiguste jaotusele antakse ebaõige hinnang, tegelikult on seal olukord hoopis teine. Sama ka maa valitsemise ja omamise õigustega, tootmisvaradega, tuludega jms. Kuid kõige levinum viga hinnangutes on väliskeskkonna sotsiaal-majanduslike muutuste dünaamika prognoos. Kui strateegiliste riskide stsenaarium on valesti koostatud, ei suudeta väljatöötatud organisatsiooni arenguplaani ellu viia, pealegi võivad tagajärjed olla väga taunitavad.
Riskianalüüsi funktsioonid
Analüüsi on parem alustada tunnuste kindlaksmääramisest ja tuvastamisest, kus vaadeldakse riski esinemisobjekti suhtes. Nii saab kindlaks teha riski esinemise olemuse ja anda selle üksikasjaliku kirjelduse. Identifitseerimisetapp hõlmab organisatsiooni omadustega tutvumisel üldiste või standardsete lähenemisviiside toimingute jada loomist. See on tihe suhtlus osakondade kõigi vastutavate isikutega, võrreldakse praegust tulemust oodatava tulemuslikkusega.
Põhilised riskianalüüsi protseduurid: konkreetse probleemi lahendamiseks kõigi võimalike alternatiivide otsimine ja väljaselgitamine, tagajärgede hindamine majanduslikus mõttes pärast otsuse elluviimist, kõigi tulemust negatiivselt mõjutavate kõrvalmõjude iseloomustus, seejärel järgneb strateegilise riski terviklik hindamine. Analüüsi käigus eristatakse hindamisel riske vastav alt organisatsiooni tegevusele avaldatava mõju astmele.
Võimalike riskide strateegia väljatöötamine
Kaasaegsed tingimused sunnivad iga organisatsiooni tegutsema ebakindluses, kuid enamasti võetakse arvesse strateegilisi riske. Seda kõike seetõttu, et neil on mõned funktsioonid, millele peaksite tähelepanu pöörama. Strateegia määratlemine ei too koheseid tulemusi, tavaliselt lõpeb selle valmimine üldise suuna selgitamisega, mis tagab vähem alt organisatsiooni stabiilsuse turul.
Kui strateegiat alles kujundatakse, pole keegi osanud sõna otseses mõttes kõiki riske ja võimalusi ette näha. Kõik kasutavad üldistatud teavet, mis on sageli ebatäielik, mõnikord ebatäpne. Tavaliselt see ainult suurendab ebakindlust.
Ebakindluse tsoon
Seetõttu on mõistlik ette näha selle omapärase tsooni olemasolu, stvastav alt väliste ja sisemiste tingimuste kombinatsioonile töötama välja võimalikult palju võimalusi organisatsiooni arendamiseks ja ainult optimaalseid. Tagasiside strateegia väljatöötamisel ja riskide arvutamisel suureneb oluliselt: niipea kui probleemile ilmneb uus lahendus, ilmnevad teatud alternatiivid.
Siinjuures arvestatakse alati uue, täiendava info laekumisega ning seetõttu toimub lahenduste otsimine sihipärasem alt ning sellega kaasneb veelgi eelistatavama lahenduse soetamine. Algselt kavandatud strateegilisi eesmärke saab mitu korda kohandada ja uute ohtude ilmnemisel isegi tagasi lükata.
Kuidas riske ära tunda
Strateegiline juhtimine kasutab spetsiaalset metoodikat, mis õpetab mitte ainult olemasolevaid riske kindlaks tegema, vaid ka ette nägema tulevaste tagajärgede ulatust – nii negatiivseid kui positiivseid (jah, risk, nagu öeldakse, on üllas põhjus ja on ajad, mil organisatsiooni hüvanguks tekkiva juhuse nimel on vaja riske võtta). Selles metoodikas on viise, kuidas hinnata kogu tööstust ja eriti konkurente. Ja mõnikord piisab ainult sellest teabest olemasolevate riskide õigeks hindamiseks.
Näiteks selle meetodiga hinnatakse nii potentsiaalseid kui ka olemasolevaid konkurente, ostjaid puudutavaid prognoose vaadeldakse eraldi. Uuritakse kõiki olemasolevaid asendustooteid toodetele, millega organisatsioon tegeleb. Ja lõpuks hinnatakse tarnijaid igast küljest. Esimesed kolm tegurit hindavad äririske (konkurentide esilekerkimine, klientide käitumine, nõudluse tase - see onkasum ja äritulud). Olemasolevate riskide juhtimine on võimalik, kui juhid hindavad neid õigesti.
Järeldused
Riski planeerimine ja juhtimine on kõige huvitavamad ja laiaulatuslikumad riskijuhtimise tehnoloogilised meetodid. Need põhinevad alati teatud vigadel, mis tehti koos organisatsiooni arenguga seotud otsuste vastuvõtmisega. Ning riskide strateegiliseks maandamiseks tuleb õppida läbi nägema äri koos kõigi selle nõrkustega, adekvaatselt hindama iga strateegia valiku või muutmisega kaasnevat ohtu ning mitte laskma selle rakendamisel riske silmist.
