Keskkonna analüüsi käigus saadud andmete organisatsiooni strateegia plaaniks muutmise vahendiks on strateegiline analüüs. Selle tööriistadeks on kvantitatiivsed meetodid, formaalsed mudelid ja antud organisatsiooni eripärade uurimine. Tavaliselt läbib strateegiline analüüs kaks etappi - võrdlev, mil analüüsitakse lõhet organisatsiooni eesmärkide ja reaalsete võimaluste vahel ning strateegiliste alternatiivide väljaselgitamine, mil analüüsitakse selle organisatsiooni arendamise võimalikke variante. Sellele järgneb strateegia väljatöötamise viimane etapp, sobivaima variandi valimine ja strateegilise plaani koostamine.
Esimene analüüsimeetod
Lünkade analüüs on üsna lihtne ja tõhus meetod juhtimises strateegilise analüüsi esimese sammu tegemisel. Selle eesmärk on kindlaks teha lõhe organisatsiooni soovide ja võimete vahel ning sellise lünga olemasolul tuleb otsida sellele kõige tõhusam täitmine. Strateegiline analüüs nõuab sellise lõhe uurimisel teatud algoritmi.
Esitekson vaja välja selgitada ettevõtte peamine huvi, mis väljendub strateegilises planeerimises. Näiteks müügi suurendamine. Edasi selgitatakse välja reaalsed võimalused, tehakse keskkonna strateegiline analüüs ning prognoositakse organisatsiooni edasist seisu näiteks viie aasta pärast. Strateegilises plaanis on vaja määratleda konkreetsed näitajad, mis vastaksid ettevõtte põhihuvidele. Seejärel tehakse kindlaks erinevus tuvastatud näitajate ja tegelikust olukorrast tulenevate võimaluste vahel. Ja lõpuks töötatakse välja eriprogramme, mis sisaldavad võimalusi selle tühimiku täitmiseks.
Teine analüüsimeetod
Teine viis lünkade analüüsi läbiviimiseks on teha kindlaks erinevus äärmiselt tagasihoidlike prognooside ja kõrgeimate ootuste vahel. Kui juhtkond eeldab näiteks oma investeeritud kapitalilt paarikümneprotsendilist reaalset tootlust ja uuringud näitavad, et reaalmäär on maksimaalselt viisteist protsenti, siis on üksikasjalik arutelu raha kogumise ja selle viie protsendilise tühimiku täitmiseks vajalike meetmete üle. vaja.
Saate seda täita erineval viisil. See võib olla tootlikkuse kasv soovitud kahekümne protsendi saavutamiseks või ambitsioonidest loobumine ja rahulolu viieteistkümnega. Viimane on kindlasti nali. Kuid igal juhul sunnib organisatsiooni strateegiline analüüs teid kindlasti leidma õiget viisi, kuidas täita olemasolevat lõhet selle vahel, mida soovite ja mida saate teha.
Klassikamudel
Üks võimsamaid organisatsiooni strateegilise analüüsi mudeleid tekkis juba 1926. aastal, kui juba hakati uurima kulude dünaamikat ja tekkima kogemuste kõver. Selle meetodi puhul on seotud strateegia määratlemine ja eelise saavutamine minimaalsete kulude kaudu. Kuidas kulud vähenesid, kui tootmismaht kasvas? See oli tingitud mitmetest spetsiifilistest teguritest. Igaühe neist viidi läbi sügav sisemine strateegiline analüüs. Esiteks vähenesid kulud tootmise laienemise tõttu, mille puhul ilmuvad peaaegu alati uued tehnoloogiad, mis sellise eelise annavad. Paralleelselt - kõige tõhusama viisi valimine tootmise korraldamiseks ja personali koolitamiseks koos selliste kogemuste edasiandmisega. Sel viisil saavutab organisatsioon mastaabisäästu.
Kogemuskõverat rakendatakse peamiselt materjalitootmise valdkonnas. Sellest lähtuv alt on strateegilise analüüsi eesmärk välja selgitada organisatsiooni strateegia põhisuund. Tavaliselt on selleks võimalikult suure turuosa hõivamine, sest ainult suurimatel konkurentidel on võimalus saavutada madalaimad kulud ja seega ka suurim kasum. Kuid kulude vähenemist ei pruugi seostada ainult tootmise suurenemisega. Palju olulisem on omada kõrgtehnoloogilisi seadmeid, mis on mõeldud absoluutselt igasuguseks tootmiseks, ka väga väikeseks. Tänapäeval on näiteks modulaarsed seadmed või arvutistamine tunginud sõna otseses mõttes kõikjale ja see ei saa muud kui kõrgetesitus. Peaasi, et oleksid võimalused manööverdamiseks, kiireteks ümberkorraldusteks, et lahendada kõige erinevamad ja spetsiifilisemad ülesanded. See mudel paljastas lõpuks muidugi puudused. Peamine on selline, mis võtab arvesse vaid organisatsiooni üksikut sisemist probleemi ning väliskeskkonna strateegilist analüüsi üldse ei tehta (st eiratakse näiteks klientide vajadusi).
Turg ja elutsükkel
Strateegiline planeerimine ja strateegiline analüüs ei saa läbi ilma turudünaamika analüüsita, mille jaoks on vaja rakendada tuntud mudelit, mis kordab analoogselt bioloogilise olendi elutsükliga mis tahes olendi elutsüklit. toode. Turul läbib toode ka suuremaid etappe, millest igaühel on oma levitustase ja palju erinevaid turundusomadusi. Näiteks sünnib uus beebitoode, mis siseneb koheselt ellu ehk turule, kus sellelt esialgu suuri saavutusi oodata pole ehk müük jääb väikeseks ja tootjad keskenduvad ainult kasvule.
See etapp võib hilineda, kuid kui laps on terve ja tooted kvaliteetsed, kasvab ta kiiresti suureks ja müük kasvab. Teine etapp on kasvuetapp, mis nõuab teistsugust strateegiat. Edasi tuleb küpsus: strateegia keskendub stabiilsusele, sest müük on stabiilne. Ja lõpuks vanadus. Turg on selle tootega küllastunud, toimub langus, müük väheneb ja seetõttu töötatakse välja vähendamise strateegia. eesmärkSelle mudeli eesmärk on määrata kindlaks õige äristrateegia, jälgides järk-järgult turul olevate toodete liikumist. Sellistes elutsüklites on palju modifikatsioone, kõik sõltub toote tüübist. Kuid tänapäevast strateegilist analüüsi on võimatu kindl alt siduda elutsükli mudeliga.
Tooted ja turg
1975. aastal pakkus väljapaistev majandusteadlane Steiner välja uue mudeli, mis on omamoodi maatriks turgude, aga ka juba olemasolevate, uute, olemasolevaga seotud ja täiesti uute toodete klassifikatsiooniga. See maatriks võib näidata erinevaid riskitasemeid ja eduka tootmise ja kasu tõenäosust, võttes arvesse erinevaid turu- ja tootekombinatsioone. Seda mudelit kasutatakse ka tänapäeval strateegilise juhtimisanalüüsi läbiviimiseks, et teha kindlaks edu tõenäosus juba alguses, äritüübi valikul, kaotamata seejuures võimalust näha erinevate üksuste investeeringute suhet. Kõik see tähendab, et organisatsiooni väärtpaberiportfelli on võimalik moodustada üsna täpselt.
Strateegilise analüüsi väljatöötamine toimub portfellimudelite moodustamise käigus, kuna siis on võimalik ennustada nii alustava ettevõtte olevikku kui ka tulevikku, arvestada turu atraktiivsust ja võimekust. uusi tooteid, et sellega konkureerida. Esimene klassikaline portfelli mudel pärines Boston Consulting Groupilt (BCG). Tema abiga määrati kindlaks uue ettevõtte põhipositsioonid. Neid on neli:
1. Ettevõte on väga konkurentsivõimeline, loodud kiiresti kasvava turu jaoks. Positsioon on ideaalne – "täht".
2. Ettevõtlus on samuti väga konkurentsivõimeline, kuid loodud turgude jaoks, mis on juba küpsed ja küllastunud ning isegi altid stagnatsioonile. See on organisatsioonile suurepärane sularahaallikas, mida nimetatakse "rahalehm", "rahakott".
3. Ettevõte, millel puuduvad head konkurentsipositsioonid, kuid tegutseb paljulubaval turul. See pole veel väga täpselt määratletud tulevik, küsimärgiga.
4. Nõrga konkurentsipositsiooniga ettevõte seisval turul. Need on ärimaailma heidikud.
Bostoni mudeli kasutamine
BCG mudelit kasutatakse omavahel seotud järelduste tegemiseks ettevõtte positsiooni, iga selle äriüksuse kohta organisatsioonis ja loomulikult strateegiliste perspektiivide kohta. Selle maatriksi abil moodustab organisatsiooni juhtkond portfelli, kuna määratakse kõigi erinevatesse tööstusharudesse ja äriüksustesse tehtud kapitaliinvesteeringute kombinatsioonid. Mis selles mudelis veel head on: BCG maatriks pakub erinevaid strateegiavõimalusi. Turuosa suurenemise ja ärikasvuga muutub “küsimärk” kergesti “staariks” ning “cash cow” strateegiat järgides ehk turuosa säilitades säilivad ettevõttel ka ettevõtte jaoks olulised tulud. finantsinnovatsiooni ja iga kasvava äritüübi ees seisvate probleemide lahendamist.
Kolmas võimalus on nn "koristamine", kuiettevõte saab maksimaalse lühiajalise kasumiosa, isegi kui see vähendab turuosa. See strateegia ei ole mõeldud tugevatele ettevõtetele. Nii toimivad vanad "lehmad" ja "küsimärgid", mis ei suutnud hüüumärgiks saada. Kui võimalused investeerida raskesse ärisse ammenduvad ja positsioon ikka ei parane, on selleks juhtumiks strateegia olemas. Ettevõte likvideeritakse ja saadud tulu kasutatakse muudes tööstusharudes.
Eelised ja puudused
BCG mudeli eelised seisnevad esiteks selles, et selle abil saab analüüsida kõigi organisatsiooni moodustavate äriüksuste vahelisi suhteid, taotledes kõige pikemaajalisi eesmärke. Teiseks suudab see mudel analüüsida ettevõtte kui terviku ja iga selle äriüksuse erinevaid arenguetappe. Ja kõige olulisem eelis: mudel on lihtne ja kergesti mõistetav, kuid pakub sellegipoolest suurepärast lähenemist äriportfelli (st organisatsiooni väärtpaberite) kogumiseks.
Miinuseid on kaks asja. Esimene on see, et selle mudeli abil ei hinnata alati ärivõimalusi täpselt, kõiki võimalusi ei arvutata. Nad võivad soovitada turult lahkuda, kui kõik sisemised ja välised muudatused pole veel lõppenud ning ettevõtte positsiooni võiks veel sirgendada ja isegi edukaks tõusta. Näiteks üks talunik sai seitsmekümnendatel vaevu ots otsaga kokku ja siis läks mahetoodete mood ja tema ärist võis saada "rahalehm", kuid hilja müüdi ta maha, kuna BCG mudel seda võimalust ette ei näinud.. Teiseks puuduseks on liigne keskendumine rahavoogudele (sularahale) ning korralduslikke momente toetavad peaaegu alati investeeringud, nii on palju efektiivsem. Ka keskendumine ülikiirele kasvule pole nii hea, sest ei näe võimalusi uute ja tõhusamate juhtimismeetodite rakendamiseks äri parandamiseks.
Mitmefaktoriline maatriks
See on isegi Venemaal tegutseva tuntud rahvusvahelise konsultatsioonifirma McKinsey & Company välja töötatud portfellimudeli keerukam versioon. Selle maatriksi tellis General Electric Corporation. Lihtsa portfellimudeli kõrval on mitmefaktorilisel maatriksil palju eeliseid ja mitte vähem olulisi puudusi.
Esiteks on see kõige suurema hulga tegurite, nii organisatsiooni välis- kui ka sisekeskkonna, arvessevõtmine. Kuid seda mudelit kasutades on võimatu analüüsi täielikult kaitsta ekslike järelduste eest. Võib-olla seetõttu pole konkreetsel turul tegutsemiseks konkreetseid käitumissoovitusi. Võimalik on ka subjektiivne või moonutatud hinnang ettevõtte positsioonile turul.
Strateegilise analüüsi eesmärk
Peamine eesmärk on hinnata suurimaid mõjusid analüüsitava organisatsiooni praegusele ja tulevasele positsioonile, sama oluline on määrata ka konkreetne mõju strateegilisele valikule. Organisatsiooni väljaselgitatud eesmärkidest lähtuv alt määratakse organisatsiooni ees seisvad peamised ülesanded, mis aitavad anda näitajaidstrateegiline planeerimine (pealegi täiesti sõltumata nende näitajate olemusest – rahaline või mitte).
Nii et esimene samm strateegilises analüüsis on järgmiste komponentide väljaselgitamine: põhieesmärk, peamised eesmärgid, ootused ja mõjuvõimu suurendamine organisatsiooni sees. Eesmärgi ja põhiülesannete taustal on palju lihtsam sõnastada strateegiaid ja kõiki kriteeriume, mille järgi neid tuleb hinnata. Eesmärgis - ettevõtte olemasolu ja organisatsiooni olemuse kogu tähendus. Peamised ülesanded on selle eesmärgi saavutamiseks keskpika ja pikaajaline plaan.
Välis- ja sisesisustus
See on strateegilise analüüsi teine komponent – väliskeskkonna kirjeldus, kus organisatsioon eksisteerib, ning uurida tuleks kõiki väliskeskkonna elemente – majanduslikke, sotsiaalseid, tehnoloogilisi, poliitilisi. Kuna väliskeskkond on pidev alt muutuv ja sunnitud läbi tegema olulisi muutusi, tuleb organisatsioonil lahendada olulisemad strateegilised probleemid nende tekkimisel. Seal on mikro- ja makrokeskkond ning need on omavahel seotud. Mikrokeskkond on vahetu keskkond. On vaja analüüsida selle tööstusharu konkurentsistruktuuri, kus see organisatsioon on töötanud, samuti selle valdkonna arengu parameetreid. Makrokeskkond pakub analüüsimiseks makromajanduslikke, sotsiaalseid, õiguslikke, tehnoloogilisi ja rahvusvahelisi tegureid, mis seda organisatsiooni otseselt mõjutavad.
Strateegilise analüüsi kolmas komponent on sisemineolukord organisatsioonis. See määrab kindlaks organisatsiooni käsutuses olevate ressursside kvaliteedi ja täielikkuse, võttes arvesse selle ettevõtte peamisi puudusi ja eeliseid. Sisemine strateegiline analüüs paljastab suure pildi piirangutest ja mõjudest, mis on seatud strateegilistele valikutele, tuvastades organisatsiooni tugevad ja nõrgad küljed, tuvastades ootused ja võimalused tulemuslikkuse planeerimise protsessi mõjutamiseks.
