Konkurendi analüüs iga viie aasta tagant? Tõsiselt? Jah, nüüd viie aasta pärast surevad terved tööstused välja ja sünnivad uued. Võib-olla pole tänapäeval, kui kõik ümberringi muutub kosmilise kiirusega, selliseid analüüse üldse vaja? Ja kuidas on võrdlusuuringuga? Kas see on ka konkurentsituru analüüs? Meie ees on õiged kommentaarid ja küsimused ning me alustame nendega.
Strateegilise konkurentsianalüüsi teostatavus ei ole tühine küsimus. Paljud ettevõtete omanikud ja juhid on viimasel ajal sellisest turu-uuringust loobunud. Nende argumendid on soovimatus kulutada aega ja raha millelegi, millel puudub teabeväärtus ja mis ei muuda nende äristrateegiat. Loomulikult on sellisel vaatenurgal õigus elule ja pealegi on see täiesti loogiline ja õige. Kuid ainult teatud juhtudel.
Võrdlusuuringud kõlavad palju kaasaegsem alt. Kuid oma olemuselt on see sama konkurentsianalüüs, see viiakse lihts alt läbi erineva eesmärgiga, mille võib sõnastada kui "standardiga vastavusse viimine, see tähendab parimaga". Seeanalüüsitüüp on rohkem seotud strateegilise juhtimise valdkonnaga kui turundusega. Kuid konkurentsianalüüsi meetodid on täpselt samad.
Kui teete selliseid turundusuuringuid, siis kui sageli te seda teete? Ja millise sügavusega? Ja kuidas teha kindlaks peamised konkurendid – kõiki neid ei tasuks analüütiliseks võrdluseks võtta? See on teine küsimustekogum, millele tuleb vastata enne oma ettevõtte konkurentidega seotud töö alustamist. Alustame ülevaadet konkurentsivõimelise turunduse klassikalise raskekaaluga ja täpime i-d "vanaaegses" viieaastases versioonis – Michael Porteri konkurentide analüüsis. Samas tegeleme selle vanamoodsusega. Enne seda aga määratleme konkurentsianalüüsi eesmärgid: need on tehnoloogiad oluliste konkurentide tuvastamiseks ja nende turukäitumise ennustamiseks.
Porteri pikaajaline analüüs
Porteri analüüsi tehakse tõesti mitte rohkem kui üks kord iga kolme kuni viie aasta tagant. Tööstiil on sel juhul "tükk" - iga konkureerivat ettevõtet analüüsitakse eraldi ja etappide kaupa:
- Konkurendi potentsiaal: tugevad ja nõrgad küljed.
- Konkurendi peamine liikumapanev jõud. Mida ta turult tahab? Tema eesmärgid ja motivatsioon.
- Konkurendi praegune strateegiline positsioon ja lähiaja turuvõimalused.
- Konkurendi tulevikuplaanid turu ja kogu tööstuse jaoks.
- Konkurendi tegevuse prognoos tulevikuks.
Porteri ettevõtete konkurentsianalüüs nõuab palju vaeva ja aega. See turundusraskekaal on kasulik ettevõtetes ja ettevõtetes, mis töötavad kallite seadmete ja "pikkade" tehnoloogiatega. Sellised ettevõtted nõuavad pikaajalisi investeeringuid ega kasva ühe või kahe aastaga. Näiteks tuumatööstuse ettevõtted, metallurgia- või naftakeemiatöötlemistehased, mille ehitamine nõuab suuri rahalisi investeeringuid. Sageli on juhtumeid, kui sellised hiiglased ei mõtle konkurentsile üldse (nad ei hoia selliseid spetsialiste isegi turundajate koosseisus), mis on tõsine strateegiline viga. "Suur laev, suur reis" on Porteri konkurentsivõimelise ettevõtte analüüsi kõige täpsem määratlus tööstusliku raskekaalu jaoks.
Muide, raskekaallased pole ainult "rasketööstuses". Tänapäeval on neid konsultatsioonitööstuses üha rohkem. Konkurents nende vahel on tõsine, seetõttu peaks ka konkurentsikeskkonna ennetav analüüs olema sügav ja detailne. Erinevus "rasketest" ettevõtetest analüüsi sageduses. Konsultatsiooniäri on palju mobiilsem, konkurentide viieaastased ülevaated on hädavajalikud, siin on vaja vähem alt iga-aastaseid uuringuid.
Viis konkurentsijõudu
Michael Porteril on teooria viie konkurentsijõu kohta. Selle teooria tundmine on hädavajalik, see aitab turundajatel ja ärijuhtidel teha õige otsuse ettevõtte konkurentsianalüüsi sobivuse ja sügavuse kohta "siin ja praegu". Viie võistlusjõu reegel:
Mida nõrgem on konkurentsijõudude mõju, seda rohkem on ettevõttel võimalusi selles valdkonnas suure kasumi saamiseks. Javastupidi, mida suurem on konkurentsijõudude mõju, seda suurem on tõenäosus, et ükski ettevõte ei suuda pakkuda kõrget investeeringutasuvust
Uued mängijad konkurentsitihedal turul
Algajad on ohtlikud nende võimalike uute tehnoloogiate, käitumisviiside, standardite tõttu – kunagi ei tea, mida neilt oodata. Vähem ohtlikud on kallite tootmisvahenditega tööstusharude uustulnukad – neid lihts alt pole või on neid äärmiselt vähe. Sellistel tööstusharudel on turule sisenemise barjäär kõrge. Selle läve kõrgust (ja seega kaitset uute mängijate eest) saab mõjutada mitmel mehhanismil ja viisil:
- Suuremahulised tootmiskulud ühiku kohta on palju madalamad kui keskmise või väikesemahuline tootmine. Liiga madal kasumlikkus turule sisenemisel muutub algajatele ületamatuks takistuseks.
- Brändide ja laia tootevalikuga kaubamärkide rohkus muudab algaja jaoks uue tasuta niši leidmise keeruliseks.
- Vajadus pikkade ja suurte sisendinvesteeringute järele (kallid kõrgtehnoloogilised seadmed) blokeerib praktiliselt tee uutele tulijatele tööstusesse.
- Püsikulude kõrge tase toob tootmise algfaasis kaasa minimaalse kasumi või üldse mitte.
- Tarbijapubliku ligipääsmatus on uutele ettevõtjatele – debütantidele veel üks suur takistus.
- Kõige läbistavam kaitse on riigi osalus rangete eeskirjade ja tootenõuete kaudu ning riigi osalus ettevõtetes. Mida kõrgem on riigi osalus, seda madalamuute osalejate seas turule sisenemise soov. Algajad vajavad alati rohkem manööverdamisruumi, uusi käike ja kiireid ümberehitusi. Sellised numbrid ei tööta olekuga…
- Ärgem unustagem olemasolevate ettevõtete laiaulatuslikku "sõjalist" võimekust ja konkurentsieeliseid: nad suudavad turule sisenemisele vastu seista mitmel viisil – alates reklaamisurvest kuni hinnadumpinguni, et turuosa säilitada.
Tarbijaenergia
Üks eredamaid lehekülgi kogu kaasaegses turunduses. Kliendi võim on alati olnud suur, tänapäeval kasvab tarbijate võimsus kiiresti koos kasvutempoga.
See kasv muudab konkurentsi veelgi karmimaks. Nõuded toote kvaliteedile ja eriti selle toote hinnale võivad nullkasumi näol tühistada kõik ettevõtte pingutused. Tänapäeva tarbija on kapriisne ja sageli manipuleerib konkureerivate ettevõtetega. Kaasaegsed konkurentsianalüüsi meetodid sisaldavad tingimata tarbijakäitumise "lehte", nüüd on see turunduse kohustuslik komponent.
Toitetarnijad
Tarnijate mõju ettevõtete konkurentsivõimele on suurem, kui võib tunduda. Esiteks on need tooraine ja vaheressursside hinnad, mis lõppkokkuvõttes mõjutavad kasumlikkust ettevõtte lõpptoote müügi ajal. Tarnijatel on veel üks võimas mõjuhoob – tooraine kvaliteet. Ja loomulikult selle kohaletoimetamise täpsus. Tarnijate diktatuur võib eriti selgelt avalduda siis, kui neid on riigis vähetööstusharud. Iga organisatsiooni konkurentsianalüüs, mis väidab end olevat tõhus, peab sisaldama kõigi tarnijate üksikasjalikku jaotust.
Tooteasendajate jõud: peale geneeriliste ravimite
Erinevate asendustoodete turule ilmumine võib olla tõeline katastroof nii origina altoodete tarbijatele kui ka tootjatele. Esiteks on nende kvaliteet ja hinnad palju madalamad, mis moonutab kogu konkurentsipilti ebaausa mängu suunas. Tarbija suunamine asendustoodetele ilma selgitustööta võib viia kõige kahetsusväärsemate sündmusteni. See kehtib eriti ravimitööstuse (odavate geneeriliste ravimite tootmine ja müük) ja toiduainetööstuse kohta. Ettevõtte konkurentsikeskkonna analüüsimisel on oluline mitte jätta tähelepanuta seda üsna uut tegurit turgude arengus.
Võistlus omade vahel
Ettevõtted konkureerivad turul erinev alt, tavaliselt üks neljast käitumismustrist vastuseks konkureerivatele strateegiatele:
- Rahulik konkurent kas ei märka oma turukonkurentide "kehaliigutusi" üldse või teeb seda aeglaselt ja vähesel määral. Sellise käitumise olemus võib olla ükskõik milline: alates turundajate läbitungimatust rumalusest (see võib ka nii olla) kuni täieliku usalduseni oma lojaalsete klientide vastu (jälle turundajate rumaluseni). Või äkki on ettevõtte tegelik olukord nii kadestamisväärne, et konkurentidele adekvaatselt reageerimiseks pole lihts alt ressursse. Peamine on mõista sellise aegluse põhjuseid.
- Valik konkurent "Naughty" ja reageeribainult teatud tüüpi konkurentsirünnakutele – näiteks reklaamitegevuse suurendamiseks, samas kui ta ei ole huvitatud hinnalangetuste dumpingust. Samuti tuleb mõista sellise arusaadavuse põhjuseid.
- Lion on turul väga agressiivne kõigi võimalike kriteeriumide järgi, sealhulgas reageerides konkurentsistrateegiate muutustele. Kuid "lõviga" on see lihtne – pole vaja ajusid rabada, aimates tema mingisuguse passiivsuse põhjust, sellist passiivsust lihts alt pole.
- Ettearvamatu konkurent on kõige raskem, sest kunagi ei tea, mida ta viimasel hetkel viskab. Mõnikord on see löök vastuseks löögile, mõnikord ignoreeritakse seda täielikult. Tavaliselt on need väikesed ettevõtted, kes otsustavad ise, millal nad saavad endale lubada tülli minna ja millal mitte.
Kaasaegsete konkurentsianalüüsi mudelitega on seotud veel üks meetod. See on konkureeriva ettevõtte väljavaadete ja potentsiaali täpne diagnoos. Selleks peate koguma järgmised andmed:
- Konkurendi praegune turuosa.
- Klientide protsent, kes valivad selle ettevõtte vastuseks küsimusele "milline selle valdkonna ettevõte tuleb teile esimesena meelde", räägib tarbijate teadmistest.
- Klientide protsent, kes nimetavad selle ettevõtte nime vastuseks küsimusele "kelle tooteid te ostaksite, kui valiksite?", räägib klientide lojaalsusest.
See on väga kallis konkurentsieeliste ja potentsiaali analüüs, kuid mäng on küün alt väärt, eriti kui tegemist on võimsa turuvastasega, kellega ehitadapikaajaline konkurentsistrateegia. Fakt on see, et sellel informatiivsel diagnostilisel kolmikul on oluline muster: ettevõtted, kellel on kahes viimases punktis kõrge protsent, suurendavad kindlasti oma osa esimeses punktis.
Konkurentide analüüsiks hindamise ja valimise kriteeriumid
Kõige täpsem viis konkurendi edu mõõtmiseks on teada nende lõpptulemust. Aga kui see ei ole võimalik, siis pead nokitsema. Kui räägime ettevõtte, eriti tööstusliku, konkurentsianalüüsist, siis on konkurentide hindamise kriteeriumid traditsioonilisemad:
- ettevõtte suurus;
- saak;
- kaupade või teenuste eriomadused, kui need on olemas;
- kliendid;
- toote edendamise süsteem.
Aga kui meil on tegemist teenindusettevõttega, siis ei saa me ilma täiendavate kriteeriumideta selle konkurentsieeliste analüüsimiseks:
- populaarne ostjate seas;
- nähtavus otsingumootorites;
- reklaamitegevus ja reklaamieelarvete prognoos;
- töö sotsiaalvõrgustikega;
- ettevõtte veebisaidi kvaliteet;
- salajane spioon: helistage, "testost".
Raske on ülehinnata usaldusväärse teabe olulisust konkurentide kohta, sealhulgas maksimaalset omaduste arvu ja võrdlevaid hinnanguid, tugevaid ja nõrku külgi, turundustööriistu jne. Sisaldab asjakohast teavet iga konkurendi kohta, ilma milleta pole tõhusat konkurentsituru analüüsi võimalik tehaendale järgmised üksused:
- Strateegilised eesmärgid turul (uute sektorite või tarbijarühmade hõivamine, turuosa suurendamine, esikolmikusse jõudmine jne).
- Praegune turuolukord (positsioon grupis).
- Struktuurimuutuste (laienemine, neeldumine, kokkutõmbumine) strateegiate kättesaadavus.
- Finants- ja tehnoloogiline potentsiaal, tugevad ja nõrgad küljed;
- Tooteportfell: selle struktuur ja muutmisstrateegiad.
Kui teil pole pühendunud siseringi, ei tea te tõenäoliselt konkurentsivõimeliste ettevõtete strateegiliste eesmärkide täpset sõnastust. Kuid eesmärke saab lahendada, vastates iga konkurendi ühele põhiküsimusele: "Mida ta turult otsib?"
Konkurentide tugevate ja nõrkade külgede analüüs
Iga ettevõte määratleb oma eesmärgid strateegilise planeerimise raames, võttes arvesse paljusid tegureid – see on strateegilise juhtimise klassika. Ressursid ja võimalused on kaks peamist tegurit, mis määravad konkurentide seatud strateegia ja eesmärkide edu ning elluviimise.
Kõige sagedamini ei ole info rahavoogude, müügimahtude, kasumite ja tootmisvõimsuste kohta otsene, vaid teisejärguline - kuulujuttude, isikliku kogemuse jms põhjal on seda raske usaldusväärseks pidada. Turu-uuringud tarnijate ja tarbijate seas aitavad parandada selle kvaliteeti. Edasimüüjad, kui neid on, võivad samuti olla väärtuslikud teabeallikad.
Eeltöö
Esm alt peate leidma ja valima sobivad konkurendidedasine konkurentsianalüüs. Tavaliselt pole selliseid võistlejaid rohkem kui viis. Teabeallikad nende kohta on väga erinevad, neist võib piisata kvalitatiivseks analüüsiks:
- Kliendiuuringud – küsitlused ja tarbijate arvamuste kogumine. Selline klienditeave on eriti kasulik konkurentide tugevate ja nõrkade külgede analüüsimisel.
- "Mystery Shopper" - erineva vormingu konkurentsimüügi konfidentsiaalne jälgimine välise ostja isikus. Meetod on informatiivne nõrkade ja tugevate külgede tuvastamiseks, eriti väikeste detailide tuvastamiseks, mida ainult professionaalne silm näeb.
- Uuringud Internetis: tohutu teabereservuaar alates ettevõtete veebisaitidest, lõpetades professionaalsete foorumite ning arvustuste ja arvamuste spetsiaalsete kogujatega. Ärge unustage veebireklaamide eelarveid, veebipõhiseid kontekstuaalseid reklaame ja sotsiaalseid võrgustikke – see kõik on tõeline informatiivne Klondike, kui seda õigesti kasutada.
- Võimalusel intervjuud ja küsitlused teie valdkonna ja turgude üldiselt. Kui see pole võimalik, jälgige ja lugege veebis kõiki võimalikke ekspertarvamusi.
- Mõned kõige teadlikumad inimesed on välimüüjad. Neid ei pea lihts alt küsitlema, nad peavad olema nendega pidev alt sõbrad, küsima küsimusi, paluma neil jälgida üht või teist konkureerivat naabrit ja nende müüjaid. Väljateave eristub selle usaldusväärsuse ja, mis kõige tähtsam, kiiruse ja pideva värskendamise poolest.
- Profiilinäitused, ülevaated, seminarid, konverentsid. Siin pole kommentaare.
Konkurentsianalüüsi kümme sammu
- Ülevaade teie tööstusharu üldisest konkurentsitasemest. Selles etapis räägime turu "mobiilsusest", mis sõltub turul tegutsejate arvust, uute toodete tekkimise kiirusest. Tiheda konkurentsiga turgudel, kus on palju mängijaid, on raskem leida vaba niši, kvalifitseeritud töötajaid (neil on kõrged palgaootused). Sellistel juhtudel on kasumi kaotamise oht suurem. Peate pidev alt jälgima turu üldist seisu, võttes arvesse oma varasemaid ülevaateid viimase kolme aasta jooksul. Te ei pea uskuma profiilisaite või ajakirju, mis selliseid arvustusi avaldavad, tehke ise, ärge olge laisk.
- Konkurentide kaardi koostamine on väga lihtne ja samas kasulik samm. Kaart on üles ehitatud kahele parameetrile: kasvutempo (vertikaalselt) ja turuosa (horisontaalselt). Paljud küsivad: "miks koostada kaarti, kui turuliidrid on juba hästi teada?" Me vastame: ära ole siin laisk, ehita. Pildi maagiline efekt - kõik on paremini ja hoopis teistmoodi näha, garanteerime. Kindlasti leiate enda jaoks paar huvitavat hetke. Täiesti võimalik, et turgu ei valitse üldse üldtunnustatud liider, proovi järele. Piisab vaid viie ettevõtte paigutamisest. Ja ärge unustage oma ettevõtet kaardile paigutada.
- Tootesarjade konkurentsianalüüs. Joonlaudu nimetatakse mõnikord portfellideks. Peamine on meie ja teiste toodete põhjalik ja aus analüüs. See võib olla testid, küsitlused, foorumid. Pöörame erilist tähelepanu võtmetoodetele, mis annavad kõige rohkemosa kasumist või müügimahust. See on oma ja teiste hittide analüüs ja võistlus.
- Hinnaanalüüs tuleks läbi viia kolme või nelja klassikalise hinnasegmendi jaotamisel: ökonoomne, keskmine, kõrge ja tasuline segmendid.
- Konkurentide toodete levitamise ja müügi analüüs. Pärast peamiste müügikanalite tuvastamist uurige ja võrrelge tooteriiulite osakaalu ja kuva kvaliteeti.
- Konkurentide positsioonide analüüs tarbijate vaatenurgast. See vaatenurk võib tegelikult olla ekslik, kuid need vead on analüüsi jaoks ülim alt olulised – eksib ju mitte keegi, vaid sinu kliendid. Selle analüüsi kriteeriumid näevad samuti välja "filisterlikud": odav – kallis; teada - tundmatu; kvaliteetne - madala kvaliteediga; tavaline – eriline.
- Konkurentide toodete reklaami ja müügiedendus, sealhulgas reklaamieelarve. Reklaamiinfot on palju lihtsam leida ja hinnata, kui seda veebis levitada. On mitmeid saite ja programme, mille abil saate mitte ainult numbreid leida, vaid ka statistikat konkurentide reklaamikäitumise kohta. Me ei tohi unustada reklaamipaigutust – nendest saate teada andmeid tarbijate veenmisstrateegiate kohta – kõige väärtuslikumat "luurealase" teavet.
- Võtmetarbija portree kujundamine teie konkurentide interjööris. Parameetrid pole pikka aega muutunud ja vastavad ühegi sihtrühma inimeste kirjeldusele: vanus, sugu, sissetulek, milliste kriteeriumide järgi toode valitakse.
- Konkurentide tehnoloogilise võimekuse analüüs, mis hõlmab personali pädevust, IT-toe võimekust,finantsstabiilsus, tehnoloogiline "mobiilsus" ja nii edasi. Selles etapis ei ole konkurentide kohta teave üleliigne.
- Magustoiduks on meil klassikaline SWOT-analüüs konkurentsieeliste ja selle tugevate, nõrkade külgede, ohtude ja tugevate külgede kohta. Konkurentsianalüüsis ei ole vaja kasutada SWOT-analüüsi üksikasjalikku versiooni, piisab kergest valikust, millel on üks või kaks põhipunkti nelja punkti jaoks.
Ja nüüd võrdlusuuringud
Seda võib nimetada tööstuse konkurentsianalüüsiks. Või turundusteadmised. Või lihts alt võrdlus valdkonna parimate tavadega. Milleks? Et ise paremaks saada. See on väga noor kontseptsioon, see sündis alles 20. sajandi lõpus ja sai kohe väga populaarseks strateegilise juhtimise tööriistaks.
"Ise paremaks saada" on mis tahes võrdlusuuringu lühike ja kindel eesmärk. Formaalselt on see tehnoloogia konkurentide kohta teabe kogumiseks, et kasutada nende positiivseid kogemusi oma praktikas. Kas see tähendab, et sellist turu-uuringut saab teha ka vabas õhus ning konkurendid avavad teile hea meelega uksed, annavad teed ja küpsiseid ning jagavad kogu infot? Muidugi mitte. Konkurendid ei vaja, et sa oma tööd kasutaksid ja turuosa näol kaalu juurde võtaksid. Samas on benchmarking tänapäevases turunduses positiivne ja "tark" nähtus. See võimaldab teil läbi viia huvitavaid uuringuid, et analüüsida konkurentsikeskkonda ootamatute ja kasulike järeldustega. Need järeldused pole vähemadkarmim kui tavalistes ründavates võistlusstrateegiates. Üks parimaid näiteid konkurentsianalüüsist benchmarkingu näol on 2014. aasta uuring, mis viidi läbi Kasahstani suurimatele ettevõtetele (raudteefirmad, gaasifirmad, uraanifirmad jne). Just pärast seda algas ja toimub siiani eduk alt ettevõtte ümberkujundamine – kõigi oluliste Kasahstani ettevõtete portfelli väärtuse suurendamine.
Lõpetame nii, nagu alustasime. Sobivus (vajalik või mitte?) ja konkurentsianalüüsi tüüp (vajadusel milline) on kaks peamist küsimust, millele tuleb enne uuringuga jätkamist vastata. Võib-olla vajate rohkem võrdlusuuringuid. Või ei vaja te erilist analüüsi, kuid saate hakkama tootehindade ja tootesarjade kiire ülevaatega. Kuigi see on juba analüüs… Edu teile ja nutikatele turundajatele.
