Te peate endast üle saama ja lõpetama kartmise fraasi "strateegiline juhtimine" ees. Sellega seotud assotsiatsioonid ja stereotüübid pole tõesti meeldivad: iga-aastased strateegiasessioonid, kuhu on kaasatud juhte kõikidest harudest, esitlused, kutsutud konsultandi kõne, rühmatööd, saali seinad olid rippunud kritseldatud lehtedega, millel on võimalused metsikuteks ja teostamatuteks missioonideks., lugematu arv eesmärke, plaane, tähtaegu ja täitjaid. Seejärel keeratakse need lehed kokku, visatakse kapile tolmu koguma kaua – kuni järgmise seansini. Tegelikult kustutavad strateegilise juhtimise kontseptsiooni paljud stereotüübid.
Kust tulevad stereotüübid ja kes on süüdi?
Strateegiline juhtimine on äritreenerite lemmikteema, keda õigemini nimetataks ärišarlatanideks. Paljud neist, olles üsna korralikud inimesed, lähevad kergesti teisi õpetama.inimesed kõrgelennulise juhtimise põhitõdedesse – strateegiline juhtimine. Nendel inimestel on õnne juhendamiseks kõik olemas: hea haridus, tõhusad avaliku esinemise oskused, oskus lugeda ja välja võtta peamine. Kõik peale ühe on juhtimiskogemus. Ja haridus on enamasti psühholoogiline koos lisandiga psühhoterapeudi diplomi kujul. Teoreetik ei saa kunagi olla täisväärtuslik konsultant, ükskõik kui tark ja suurepärane kõnemees ta ka poleks. Sellest ka rahvarohked istungid pommituslike missioonideklaratsioonidega (lihtsam on ebakompetentsust varjata). Tulemuseks on kaasaegse ettevõtte juhtimise kõige olulisema komponendi – strateegilise juhtimise – täielik diskrediteerimine töötajate ja juhtide silmis.
Kuidas see kõik algas
Termina ise on väga noor, see võeti kasutusele 70ndate keskel. Seejärel oli ülesandeks eraldada praeguse juhtimise mõisted tootmise ja juhtimise tasandil tippjuhtkonnast. Seetõttu on uue "strateegilise juhtimise" kontseptsiooni esimene ja peamine erinevus selle "juhtimise" staatus. Termini autor on Igor Ansoff (vene päritolu ameeriklane). Ta tutvustas strateegilise planeerimise mudelit, seejärel investeerisid kontseptsiooni paljud autorid, sealhulgas kuulus Peter Drucker.
Järgmise viiekümne aasta jooksul kasvas ja paljunes uusi lähenemisi ja imeretsepte ettevõtte kiireks ja tõhusaks kasvuks nagu seeni pärast vihma. Selle tulemusena takerdus strateegilise juhtimise areng stereotüüpidesse ja arvukatesse juhtimislikesse "ümbristesse".
Teema JuhtimineChiefsist on definitsiooni järgi saanud kõikvõimalike koolkondade, liikumiste ja trendide lemmik. Lõppude lõpuks, kes mida ainult juhib ja kuidas… Tänapäeval on strateegilises juhtimises juba kümmekond kooli ja need on ainult ametlikult tunnustatud. Üha keerulisemaks muutus nendest arusaamine ja veel enam enda ja oma ettevõtte jaoks parima variandi valimine. Strateegilise juhtimise olemus on kasvanud täiendavate sõnastustega, nagu jõulupuu mänguasjadega. Majanduskäsiraamatud annavad standardsed määratlused. Strateegiline juhtimine on organisatsiooni juhtimisfunktsioon, mis laieneb organisatsiooni pikaajalistele eesmärkidele ja tegevustele, omavahel seotud pikaajaliste meetmete või lähenemisviiside kogum, mille eesmärk on tugevdada organisatsiooni elujõulisust ja tugevust võrreldes konkurentidega..
Kes oli esimene, kes oli segaduses ja kahtlev
Jah, palju inimesi. Lihts alt kõik ei rääkinud ja veel enam ei kirjutanud sellest. Mingit staatusgurut oli siia vaja. Ja neid oligi, ainult kolmekesi – koos on lihtsam. Kõik kolm on üsna maailmakuulsad. See on rühm autoreid: Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand ja Joseph Lampel. Nad kirjutasid tõelise bestselleri "Strateegiline Safari. Ekskursioon läbi juhtimisstrateegiate metsiku looduse. Seda on kasulik lugeda kõigile - see on professionaalne ja erapooletu juhend kõigi olemasolevate strateegilise juhtimise meetodite kohta koos ülevaate, kriitika ja väga pädeva võrdleva analüüsiga. "Diskreetsete muutuste" ja "elujõu kindlustuste" Paabeli torn on lõpuks langenud. Siin ta on kallis.
Kõige tähtsam asi
Vaja on otsustadaainult kolme kontseptsiooniga:
- Strateegia on kirjutatud.
- Samuti on kirjas strateegiline planeerimine.
- Strateegiline juhtimine – te ei saa seda kirjutada, saate seda ainult teostada, see on toiming, protsess.
Strateegia: tegelikult sai kõik alguse sõjalistest asjadest, komandöri kunstist, sõjapidamise üldplaanist. Noh, selline määratlus võib hästi sobida, miks pole ülemus komandör ja kaasaegne äri pole sõda? Proovime sõnastada: strateegia on üldine plaan missiooni ja eesmärkide saavutamiseks. Ja ongi kõik. Sellest piisab.
Nüüd missioonist – see on ettevõtte olemasolu põhjus, selle ülemaailmne eesmärk.
Nüüd strateegiline planeerimine: see on detailne plaan strateegiliste eesmärkide saavutamiseks tähtaegade ja vastutajatega.
Lõpuks on strateegiline juhtimine strateegia rakendamise süsteem koos tulemuste analüüsiga. Jällegi, see on protsess.
Strateegilise juhtimise olemust saab mõista, kui esitate ettevõtte kohta kolm keerulist küsimust ja vastate sellele:
- Milline on teie ettevõte praegu?
- Kus peaks teie ettevõte olema ühes, kahes, kolmes jne?
- Kuidas saab neid muudatusi teha?
Organisatsiooni strateegilise juhtimise põhirõhk on selle võimetel ja võimel rakendada strateegilisi otsuseid. Ja sellised lahendused on harva lihtsad, tavaliselt:
- uued tooted, uued turud;
- uued tehnoloogiad ja tarkvara;
- osakondade või kogu ettevõtte rekonstrueerimine või ümberkorraldamine.
Strateegilise juhtimise eripära on selle ennetav iseloom. Kõik tegevused strateegia elluviimiseks on ennetavad, mitte reageerivad. Strateegiline juhtimine ei seisne tulekahjude kustutamises. Strateegiat võib nimetada kriisivastaseks, kuid ainult selleks, et kriisi isegi ei tekiks.
Strateegilise juhtimise ülesanded ja funktsioonid
Seal on ainult viis ülesannet:
- Määratlege peamine eesmärk (missioon) ja pikaajalised väljavaated.
- Teisenda kõrged deklaratsioonid ja strateegilised kontseptsioonid üksikasjalikeks tegevuskavadeks, millest iga töötaja aru saab.
- Nende plaanide täitmine.
- Aus hinnang kõigele tehtule, millele järgneb erapooletu vigade, väliskeskkonna analüüs.
- Strateegilise juhtimise etappide sisu kohandamine, võttes arvesse analüüsi.
Need kõik on omavahel tihed alt seotud.
Mis puudutab strateegilise juhtimise funktsioone, siis need on ül altoodud ülesannetega sarnased vaid esmapilgul. Tegelikult on need põhimõtteliselt erinevad asjad, funktsionaalne jaotus tehakse selleks, et teha kindlaks peamised teostajad - strateegia väljatöötajad nende funktsioonide järgi:
- Planeerimisfunktsioon – kes seda funktsiooni sel juhul täidab?
- Organisatsioonifunktsioon – strateegilise plaani elluviimine. Kes esineb? Kes vastutab kogu protsessi eest?
- Koordineerimisfunktsioon – millal ja millisel kujul on koordineerimist vaja? Kelle pooltjookseb?
- Töötajate motiveerimise funktsioon strateegilise plaani elluviimiseks ja positiivsete tulemuste saavutamiseks: selle funktsiooni peaks tõenäoliselt üle võtma personaliosakond.
- Strateegilise plaani täitmise jälgimise funktsioon: kui sageli? Milliste kriteeriumide alusel ja milliseid strateegia osi tuleks sagedamini jälgida? Kontrollvorm ja nii edasi.
Seega seisnevad strateegilise juhtimise funktsioonid strateegia elluviijate vastutuse üksikasjalikus jaotuses koos kontrollikriteeriumide ja töötajate motiveerimise meetoditega.
Juhi missioon ja unistused
Kas strateegilist visiooni saab nimetada bossi unistuseks? See pole mitte ainult võimalik, vaid ka nii, nagu see tegelikult on. Selle unistuse täitumiseks peate unistama, võttes arvesse uusi suundumusi tööstuses ja ühiskonnas tervikuna. Peate meeles pidama kõike: uued tehnoloogiad, tooted, kliendirühmad, suhtlusvahendid jne. Maailm muutub kosmilise kiirusega, kõigel tuleb silma peal hoida, mitte millestki ilma jääda. See on tänapäeva reaalsus. Seetõttu on parem piirata planeerimishorisonti ja strateegilist visiooni näiteks ühe aastaga.
Missioonikirjelduse stiil võib olla ükskõik milline, pikk või lühike. Tähtsündmused:
- Pepsi-Cola missioon: "Lüüa Coca!"
- Microsofti missioon: "Arvuti igas kodus".
Seega on missioon ja strateegiline visioon marsruudi lõpp-punkt, üldvektor, suund: aasta pärast saame sellisteks. Ja siin on, kuidas jõuda selle lõpp-punktini, mis onkäia käruga ringi ja kuhu paadiga sõita – mõistame järgmisi strateegilise juhtimise etappe.
Strateegia arendamine
Kui iga-aastase marsruudi lõpp-punkt on kindlaks määratud, on aeg alustada tööd üksikasjalikult. Strateegia peaks sisaldama vastuseid konkreetsetele küsimustele. Näited:
- Kellele me turul üles vaatame ja kuidas saavutame konkurentsieelise?
- Kuidas reageerime oma peamiste tarbijarühmade eelistuste muutumisele?
- Kuidas reageerime ettenägematutele muutustele turul?
- Kust see eelis tuleneb, kulude vähendamisest, tootesarja muudatustest või haru ümberkorraldamisest?
Ei ole ega saa olla universaalset viisi tõhusa strateegia loomiseks. Kuid strateegiasse tuleks lisada mitu kohustuslikku elementi:
- Eesmärkide süsteem (organisatsiooniline ja eriline).
- Ressursi prioriteedid – kuidas neid strateegiliselt jaotada.
- Plaanide haldamine, monitooring ja hindamine: kes mille eest ettevõttes vastutab.
- Prognoosid muutuste kohta väliskeskkonna võtmevaldkondades.
- Ülevaade peamistest konkurentidest koos hinnangute ja prognoosidega.
- Riskid – välised ja sisemised.
- Finantsplaan eelarvestamise tüübi järgi.
Henry Mintzberg (üks Strategic Safari eelnimetatud autoritest) pakub strateegia väljatöötamiseks kolme meetodit:
- Planeerimisstrateegia on läbimõeldud ja ratsionaalsete plaanide elluviimine. Tavaliselt seeettevõtte kavandatud restruktureerimine, nende ühinemised või ülevõtmised, mitmekesistamine. Meenutab mulle "koka" nutikat toodet.
- Ettevõtjate strateegia. Selles mudelis mängib olulist rolli nn ettevõtlik intuitsioon. Sellise intuitsiooni jaoks peate olema teemas: olukorra suurepärane mõistmine, vahetu reaktsioon muutustele. Sellist mudelit võiks õigemini nimetada ettevõtluskunstiks.
- Kohandused teel. Räägime pidevatest muutustest, mis põhinevad strateegia enda elluviimise käigus saabuval infol. See mudel nõuab kõigi esinevate meeskondade osalemist.
Strateegilised juhtimiseesmärgid
Kui sõna "strateegiline" esineb, viitab see alati mastaapsetele ja saatuslikele sündmustele, sealhulgas juhi mõtetele, mis lihts alt peavad olema ulatuslikud.
Eesmärgid, kui need on strateegilised, peegeldavad ka ettevõtte ambitsioonikaid plaane. Need on ettevõtteti erinevad, kuid kõige sagedamini realiseeritakse strateegilise juhtimise protsessis järgmised tüüpilised eesmärgid:
- Maksimaalne kasumlikkus, väljendatuna mis tahes vormingus – alates kasumimarginaalist ja müügikasvu määrast kuni dividendide tasemeni aktsionäridele ja tootekvaliteedile.
- Ettevõtte stabiilsus turul on mõiste, mis on seotud riskide ja muutuvate välistingimustega. Tõeliseks jätkusuutlikuks ehk ettevõtte kaitsmiseks ettenägematute sündmuste eest on vaja mitte ainult hästi arenenud riskijuhtimissüsteemi, vaid ka tõsiseid kulutusi motivatsioonile, arenenudtugeva sotsiaalse komponendiga personalipoliitika.
- Ettevõte liigub edasi - uued suunad ja tegevused, uute tehnoloogiate ja toodete arendamine, IT sektori areng, toodete mitmekesistamine, uued turud jne
Strateegilise plaani punktide elluviimine
Praegu on aeg intensiivseks haldustööks. Organisatsioonilist tööd strateegilise juhtimissüsteemi raames kirjeldatakse kõige paremini selgete ja täpsete punktide vormingus – nii et ühelgi osalejal ei tekiks lahknevusi ja kahtlusi:
- Tõhusa esinejate meeskonna moodustamine, kellel on selgelt määratletud kohustused, hierarhia ja eetilised standardid.
- Rahaliste ja muude ressursside prioriteetne jaotus, arvestades iga üksuse poolt täidetavate ülesannete olulisust. Peamine sõna selles lõigus on "prioriteet".
- Töötage välja strateegia rakendamiseks vajalikud protseduurid ja reeglid.
- Kõige olulisem "kommunikatsiooni" punkt on töötajate teavitamine eelseisvatest strateegilistest sündmustest. Sel juhul ei tohiks säästa ei jõupingutusi ega ressursse, seda tuleb teha maksimaalse efektiivsusega. Selle uue strateegia edu sõltub selle funktsiooni edust. Töötajatel peaks olema hea arusaam, miks ja kuidas ettevõttes muudatusi tehakse.
- Töötajatele tööülesannete täitmiseks maksimaalselt mugavad tingimused: koht, aeg, raha, side, teave.
- Tõhus stimuleerimine ning töötajate nutikas ja motiveerimine – esinejad, sealhulgas rahalised ja mitterahalised,vajadus muuta funktsionaalseid kohustusi ja ametijuhendeid.
- Strateegilise plaani eesmärkide täitmisega seotud tulemuslikkuse põhinäitajate süsteemi moodustamine ja juurutamine.
- Uue ettevõttekultuuri kohanemine või kujundamine, milles peab olema esindatud missiooni kontseptsioon ja ettevõtte strateegia elluviimine.
- Looge ja rakendage parimaid tavasid, nagu pideva täiustamise eeskirjad.
Strateegia rakendamine on strateegilise juhtimise kõige keerulisem ja tülikam komponent. Strateegilise juhtimissüsteemi edasine saatus ettevõttes sõltub selle edust. Sel juhul on kaks võimalust: kas täielik diskrediteerimine töötajate silmis või eesmärkide saavutamine ja ettevõtte edasiminek tõukejõuga edasiseks kasvuks.
Hindamine ja korrigeerimine
Strateegia elluviimine ei lähe alati plaanipäraselt. Kõiki muutusi sise- ja väliskeskkonnas tuleb hoolik alt jälgida – see sisaldub ka strateegilise juhtimise komponendis nimega "hindamine ja kohandamine".
Kuidas muutustele reageerida? See sõltub muudatuste iseloomust ja ettevõtte enda võimalustest ning võib hõlmata näiteks eelarve läbivaatamist, töötajate ümberpaigutamist alluvushierarhias.
Peamine on pidev alt ja süstemaatiliselt jälgida strateegia elluviimise edenemist, samuti planeerimata muudatusi selle käigus. Sellise monitooringu tulemuste põhjal on vaja luua uusi arenguteid ja kohandada tegevusiplaan.
Igal ettevõttel on alati valida – kas vahetada või jätkata mugav alt tavapärases formaadis töötamist. Muutus on alati raske. Juht ja töötajad peavad olema valmis selleks, et strateegiline juhtimine on igavene. Kõiki koostisosi korratakse tsükliliselt. Pidev protsess - strateegia, planeerimine, plaani elluviimine, strateegiline analüüs, riskijuhtimine. See on juhtimisteaduse üks huvitavamaid valdkondi, kus ei saa hakkama ilma esinejate loomingulise suhtumise ja tõelise entusiasmita. Strateegiline juhtimine on kõrgelennuline tegevus.
Ärge unustage kaasnevaid ja toetavaid määrusi, mida strateegia ei sisalda. Ilma nendeta on selle rakendamise tõhus töö võimatu. Tavaliselt on need ettevõtte reeglid erinevate poliitikate ja koodide kujul. Seda tüüpi dokumendid on tavaliselt ettekirjutavad, aidates luua tervislikku keskkonda ja töökeskkonda.
Paar sõna kaasaegse strateegilise juhtimise funktsioonide kohta:
- Kui varem oli strateegiline juhtimine keskendunud pikaajalistele perioodidele (alates viis aastat või rohkem), siis tänapäeval kirjutatakse strateegiaid isegi aastaks – strateegilised perioodid on palju lühemad.
- Strateegiline juhtimine on võimatu ilma ettevõtte kõigi osakondade tiheda integreerimiseta – see on mitmekomponendiline, kuid üks protsess. IT-tehnoloogiad mängivad nüüd integratsioonis erilist rolli.
- Strateegiline juhtimine on alati suuresti sõltunud väliskeskkonna tingimustest. Nüüd on see sõltuvus süvenenud. Ettevõte ei saa eksisteeridaväljaspool tehnoloogia, turu ja ühiskonna üldise arengu konteksti.
Soovime kõigile, kes võtavad ette uue strateegia loomise ja elluviimise, töömeeleolu, nutikaid ülemusi ja positiivseid muutusi.
