Konkreetse ettevõtte iseloomulikuks käitumismudeliks ning oma väärtuste, suhete ja interaktsioonide süsteemiks on organisatsioonikultuur, mille määravad peaaegu kõik töötajad jagavad uskumused ja kultuurinormid ning mille struktuuri aluseks on tasemed. See aitab alati tõhus alt ja sujuv alt töötada, täita kõige keerukamaid tootmisülesandeid, soodustab meeskonna ühtekuuluvust ja ühendamist meeskonnaks. Organisatsioonikultuuri tasemed kujunesid juba ettevõtte kujunemisel. Organisatsiooni esimestel eksisteerimisaastatel luuakse teatud reeglid, mida ei ole alati kuskil tellimustes kirjas, ja ilmub väärtuste kogum, mis vastab täielikult ettevõtte asutajate ideedele. Organisatsioonikultuur ei jää kunagi seisma, see areneb, muutub ja omandab tähenduse sügavuse.
Struktuur
Eristatakse järgmisi organisatsioonikultuuri tasandeid: sügav, pinnaalune ja pealiskaudne. Kui näeme logosid jaloosungid, mis on seotud selle ettevõttega ja mis tahes muu atribuutika, mis on ainult väline viis välismaailmaga suhtlemiseks, see on pealiskaudne tasand, mida kõik täheldavad esimesel kokkupuutel selle institutsiooniga. Tuleb märkida, et organisatsiooni struktuuri kõigil tasanditel on oma artefaktid. Pindmine tuvastab kergesti kõik talle omased nähtused, kuid vähesed inimesed tõlgendavad neid õigesti. Artefaktid on siin sellised sündmused, kus kõigi töötajate emotsionaalsus ja kaasatus on kõrgeim. Ja loomulikult on nende jaoks reeglid üsna rangelt määratletud. Kõiki organisatsiooni organisatsioonikultuuri tasandeid võib iseloomustada kui käitumisnormatiive, fookuse ja teadlikkuse astme erinevust.
Teine, maa-alune tasand peegeldab alati organisatsiooni väärtusi, norme, uskumusi, ideid, mida jagavad kõik töötajad. Siin avaldub soov valida eesmärk ja missioon, määrata kindlaks vahendid nende saavutamiseks. Seda taset on väljastpoolt üsna raske ära tunda, vaja on tihedat kontakti selle organisatsiooniga. Nende käitumist reguleerivad valitsevad ideed ja väärtused, mida meeskond realiseerib. Ja lõpuks, organisatsiooni organisatsioonikultuuri tasemed esindavad selle sügavaimat tasandit, peegeldades tervikuna ja täpselt kollektiivse organismi kõiki elemente. See on juhtimisviis ja kolleegide käitumine ning meetodid, mida kasutatakse tasu ja karistusena. Põhiseadeid kasutatakse siin alateadlikul tasandil, kuid need juhivad selgelt kõigi töötajate käitumist ja määravad hoiakumeeskond ettevõttesse. Välise vaatleja eest on sügav tasand varjatud, see peegeldab ettevõtte töötajate üldist psühholoogiat. Tuleb märkida, et rahvuskultuur mõjutab põhiideid kõige tugevam alt.
Edgar Shane
Ameerika psühholoog Edgar Shane selgitas organisatsioonikultuuri tasemeid ja struktuuri kõige kättesaadavamal viisil. Lisaks oli ta organisatsioonipsühholoogia uue teadusliku suuna rajaja. Olles kaasaegse juhtimise teoreetik ja praktik, lõi ta mudeli, mis selgitab täpselt sellist organisatsioonikultuuri struktuuri. Mõnikord nimetatakse seda jäämäe mudeliks, sest tõeliselt kõrvalseisja näeb võõras asutuses vaid kõige väiksemat osa organisatsioonikultuuri tasemest ja struktuurist.
Mudel on kolmeastmeline: esimene sisaldab artefakte, teine sisaldab väljakuulutatud väärtusi ja kolmas sisaldab põhieeldusi. Ja nii kirjeldas Shane organisatsioonikultuuri tasandeid. Pind näitab vaatlejale ainult nähtavaid fakte. Need on arhitektuur, kasutatavad tehnoloogiad, struktuuri vorm, nähtav käitumine, tseremooniad, keel, rituaalid, müüdid, suhtlusviis ja muu sarnane.
Pinna tase
Kõik nähtused ja asjad sellel tasemel on kergesti tuvastatavad. Kuid need tuleb ka dešifreerida, tõlgendada selle konkreetse organisatsioonikultuuri termineid kasutades. Meeskonnas väljakujunenud ajalugu ja selle alusel kujunenud organisatsiooni väärtused nõuavad osaliselt pikki selgitusimuutunud müütideks, mis lõid ainulaadsed kombed ja rituaalid, mis on jällegi omased ainult sellele meeskonnale.
Seda kõike iseloomustab tohutu kaasatus, emotsionaalsus, mis värvib kõik sündmused ja kõik ühistegevused, mis toimuvad algselt kehtestatud reeglite järgi. See aitab kaasa meeskonna ühtekuuluvusele, mis tagab ühiselt stabiilsuse ja ühiste väärtuste säilimise. Rituaalid võivad olla väga erinevad: suhtlemine (suhtlusreeglid - formaalne ja mitteametlik), tööalane (rutiin, argipäevad, igapäevaelu), juhtimisalane (koosolekud, hääletamise protseduurid, otsuste tegemine), ametlik (parimate julgustamine, põhiväärtuste toetamine).).
Teine tase E. Shane'i järgi
Organisatsioonikultuuri tasemed ei ole struktuuris ainsad eraldiseisvad segmendid. Organisatsiooni põhikultuuri monoliidi hulgas on määratu hulk välissilmale nähtamatuid subkultuure, kontrakultuure, mis kas nõrgendavad või tugevdavad meeskonna sidusust. Millist organisatsioonikultuuri taset esindavad kogu mitmekesise meeskonna ühised väärtused, arusaamad ja tõekspidamised? Muidugi maa-alune. Inimeste käitumist juhivad need väärtused ja tõekspidamised. Siin on näide: tootmises on majanduslangus, juhtkond otsustab mitte kedagi vallandada, vaid lühendab kõigi töönädalat (nagu juhtus Venemaa mööbligigandi ühes divisjonis). Kui see samm toob häid tulemusi ja ettevõte"õige", suhtumine ettevõtte juhtkonda tuleks fikseerida üldise, isegi üldise ettekujutusena ettevõtte väärtustest.
Kuid kahjuks ei ole see alati nii ja meeskonna käitumine ei vasta enamasti väljakuulutatud väärtustele. Viimased on harva selgelt sõnastatud ja seetõttu ei pruugi diagnostika anda vastust, kui kõrge on antud ettevõtte organisatsioonikultuuri tase. Meeskonna väärtuste uurimisel on vaja pöörata tähelepanu sellistele kollektiivse elu aspektidele nagu organisatsiooni "nägu", selle eesmärk (mis on olulisem - näiteks kvaliteet või innovatsioon); kuidas võim jaguneb (kas kõik on rahul olemasoleva ebavõrdsuse astmega); kuidas töötajatesse suhtutakse (kas nad hoolivad, austavad üksteist, kas ülemustel on lemmikuid, kas preemiad on õiglased); kuidas on töö korraldatud (kas distsipliin on piisav alt range, kui sageli kasutatakse töötajate rotatsiooni); milline on juhtimisstiil (demokraatlik või autoritaarne); kuidas otsuseid tehakse (individuaalselt või meeskonnana) ja nii edasi.
Sügav tase
Veelgi salajasem – viimane tase, sügav. See hõlmab põhieeldusi, mida ei mõista isegi organisatsiooni liikmed, välja arvatud juhul, kui nad keskenduvad konkreetselt sellele küsimusele. Ent kuigi need on lihts alt iseenesestmõistetavad, on need nii tugevad oletused, et suunavad põhimõtteliselt inimeste käitumist, millest Edgar Schein oma teostes kirjutas. Tasemedorganisatsioonilised struktuurid on põhiideede kogum, mis annab tähenduse objektidele ja nähtustele, mis teatud olukordades tegevust suunavad. Shane nimetab seda integreeritud süsteemi "maailma kaardiks". Tõenäoliselt on see kontuurkaart, ilma objektide asukoha täpsete määratlusteta, sest inimesed kogevad mugavust ainult siis, kui nad on oma ideede atmosfääris, teises süsteemis tunnevad nad paratamatult ebamugavust, kuna nad ei suuda toimuvast aru saada, kõige sagedamini tajudes teist reaalsust moonutatult ja andes sellele vale tõlgenduse. Kõik kolm organisatsioonikultuuri taset on autsaiderite jaoks krüpteeritud, kuid kolmas – sügav – eriti.
Põhieelduste hulka kuuluvad sellised seletamatud mõisted nagu aja olemus, ruumi olemus, reaalsuse olemus, inimese olemus. Enim krüpteeritud on loomulikult inimtegevus ja inimsuhted. Organisatsioonikultuuri tasemed hõlmavad mitmeid hoiakute ja suhete kihte, sealhulgas usulisi tegureid, millel on samuti tugev mõju organisatsioonilistele sidemetele, eriti mõnes piirkonnas. Siia kuuluvad ka eetilised hoiakud - soolised suhted, töögraafikust kinnipidamine, töötajate välimus ja sarnased pisiasjad nagu öeldakse, aga maailm koosnebki neist. Selliseid artefakte on üsna lihtne jälgida, kuid seda on raske tõlgendada. Konkreetse inimrühma organisatsioonikultuuri mõistmiseks peate minema nende ideede tasemele, et hoolik alt kaaluda nende väärtusi ja artefakte. Ja sellega tuleb arvestadakõige sügavamal tasandil on rahvuskultuuril suurim mõju.
Uuring
Edgar Schein töötas kontseptsiooni põhjalikult läbi ja organisatsioonikultuuri tasandid jagasid kuulek alt inimsuhete monoliidi meeskonnas. Uuring peab algama artefaktide kõige esimesest, pealiskaudsest tasemest. Muidu see tõenäoliselt juhtuda ei saa. Alustab ju näiteks uus töötaja tutvust meeskonna ja ettevõttega tõrgeteta selle kõige nähtavamatest märkidest.
Väärtuste tasandile süvenemise protsessis püüab ta sukelduda, tungida maa-alustest ideedest sügavamatesse. Kuid organisatsioonilise struktuuri tasandite kujunemine toimub vastupidises suunas. Esiteks areneb süvatasand, ilma selleta pole looming ja loovus ise võimatu. Seejärel ilmuvad järk-järgult väärtused ja lõpuks artefaktid.
Suhted ja tagasilükkamine
Nagu juba mainitud, ei ole organisatsioonikultuur monoliit. See koosneb domineerivast kultuurist (dominant), paljudest subkultuuride rühmadest ja kontrakultuuridest, mis kas tugevdavad või nõrgendavad organisatsiooni üldist kultuuri. Subkultuuri põhiprintsiibid ei lähe tavaliselt liiga palju vastuollu, nad aktsepteerivad enamasti peaaegu kõiki domineeriva kultuuri väärtusi, kuid neilt saab organisatsioon teatud eripära, erinevuse ülejäänutest. Need on nii soolised kui ka territoriaalsed või funktsionaalsed subkultuurid. Neid on väga palju. Kuid kontrakultuur võib toimida otsese vastandina domineerivale kultuurile ja selle väärtustele, sealhulgasnäiteid ettevõtte käitumisest.
Kontrakultuur eitab kõiki selle organisatsiooni deklareeritud põhieesmärke ja sel juhul jõutakse sageli organisatsioonikultuuri arengu sügavale tasemele, st vastutegevus toimub peaaegu refleksiivselt. Päriselus võivad selleks olla nii aktsionärid, kes panevad kokku grupi juhtkonna eemaldamiseks või ettevõtte strateegia muutmiseks, kui ka juhid, kellel puudub võimu, või õigluse eest võitlevad ametiühingud. Kui organisatsioonis toimub mingisugune ümberkujundamine, võib kontrakultuuride roll oluliselt suureneda ja domineeriv organisatsioonikultuur peab võitlema oma territooriumide eest, kus tema prioriteedid on jagatud.
Juhtimine
Organisatsioonikultuuri saab ja tuleb juhtida. See protsess on muidugi väga keeruline, suhted toimuvad suure hulga inimeste vahel, kes pidev alt üksteist asendavad ja isegi meeskonna alalised liikmed muudavad tingimata oma sisemisi ideid teatud asjaolude mõjul, mida pole võimalik ette näha ega ära hoida.. Fenomenoloogid eitavad täielikult mõju organisatsioonikultuurile. Ratsionaalse pragmaatilise lähenemise pooldajad on aga kindlad milleski muus. Nad nõuavad, et inimeste ideid saab sihikindl alt mõjutada ja selle kaudu muutub nende käitumine. Juhtidel on kõige suurem mõju kollektiivsetele põhiväärtustele, nad inspireerivad töötajaid ning viivad ellu nende unistused ja püüdlused.
Muidugi kooseeldusel, et juhtidel on kõigi jaoks ilmsed ja siirad kohustused universaalsetele väärtustele, mida nad kindlasti jagama peavad. Suur tähelepanu nende poolt organisatsioonis toimuvale, kõikidele pisiasjadele, ka ebaolulistele, garanteerib organisatsioonikultuuri mõjutamise õnnestumise. Nutikad juhid manipuleerivad osav alt asjade ja sümbolitega, loovad isikliku eeskujuga uusi käitumismustreid. Isegi pinnataseme atribuudid muutuvad sellisel viisil manipuleerimisel aja jooksul üha tõhusamaks, mõjutades nii organisatsiooni kultuuri pinna-alust tasandit. Nii saab muuta isegi meeskonna põhieeldusi. Siinseid tulemusi on aga peaaegu võimatu ennustada, kuna protsess on pikk ja raske ning üht muutujat mõjutades võib saavutada pöördumatuid muutusi teises. Tavaliselt usub headesse muutustesse ainult nende algataja.
Mõjutavad tegurid
Organisatsioonikultuur on iga ettevõtte potentsiaali alus, see määrab selle pikas perspektiivis edu. Just see eristabki üht organisatsiooni teisest, see on iga meeskonna hing. Organisatsioonikultuuri mõjutavad paljud sisemised ja välised tegurid. Sisemised hõlmavad nii ettevõtte eesmärke ja missiooni, strateegiat kui ka töö iseloomu ja sisu. Olulist rolli mängib töötajate haridus ja kvalifikatsioon, nende üldine arengutase. Ja nagu öeldud, juhi isiksus on erilise tähtsusega. Organisatsioonikultuuri mõjutavad välised tegurid hõlmavad antud majanduslikke tingimusiaega ja antud olusid, rahvuslikke iseärasusi, aga ka ärikeskkonna iseärasusi organisatsioonis ja kogu tööstuses.
Kui Shane’i õpingutest eemalduda, võime leida veel ühe jaotuse organisatsioonikultuuri tasanditeks – objektiivseks ja subjektiivseks. See versioon ise on palju lihtsam ja palju vähem puudutab juhtimist. Objektiivsel tasandil on visuaalsed asjad: alates ruumide, mööbli ja tehnika kujundamisest kuni toitlustuse ja töötajate välimuseni. Võime öelda, et see viitab organisatsiooni puht alt füüsilisele keskkonnale. Subjektiivne tasand on veidi keerulisem: see on suhtluskeel ja suhtlussüsteem, töötajatevahelised suhted. Need on normid ja väärtused, rituaalid ja traditsioonid. See on suhtumine aega, motivatsioon ja tööeetika. Organisatsioonikultuuri tasandite kujunemise aluseks on just selle subjektiivne komponent. See sõltub peaaegu täielikult juhtide juhtimiskultuurist, juhtimisstiilist ja probleemide lahendamise oskusest, mis kindlasti aitab säilitada organisatsioonikultuuri meeskonnas.
Meetodid
Tehnikad, mida juhid organisatsioonikultuuri säilitamiseks kasutavad, on järgmised:
- Tähelepanu objektidele ja subjektidele, hinnangutele, töötajate tegevuse jälgimisele.
- Kiire reageerimine kriisidele ja hädaolukordadele.
- Korralikult välja töötatud staatuse ja preemiate, töölevõtmise, vallandamise ja, vastupidi, edutamise kriteeriumid.
- Algatus sisseorganisatsiooni traditsioonide ja sümbolite kujundamine.
Organisatsioonikultuur ei saa eksisteerida iseenesest, see on alati geograafilise piirkonna ja kogu ühiskonna kultuuri kontekstis, pealegi on see mõjutatud rahvuskultuurist. Kuid ilma organisatsioonikultuurita ei saa ükski ettevõte eksisteerida, kuna see moodustab üksikute osakondade, meeskondade, rühmade – nii töötajate kui ka juhtide – kultuuri.
